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东方国际(集团)有限公司:数字化转型是行业发展的一种优化方式

来源:畅享网  作者:畅享网
2019/2/18 11:46:57
随着我国经济的发展和全球纺织产业格局的调整,中国纺织业虽然自身优势明显,却面临着发达国家“再工业化”和发展中国家加快推进工业化进程的双重挤压。如何利用新技术,扬长避短,抓住机遇,是我国大型纺织企业都在思考的问题。

本文关键字: 数字化转型

随着我国经济的发展和全球纺织产业格局的调整,中国纺织业虽然自身优势明显,却面临着发达国家“再工业化”和发展中国家加快推进工业化进程的双重挤压。如何利用新技术,扬长避短,抓住机遇,是我国大型纺织企业都在思考的问题。

东方国际(集团)有限公司是一家拥有先进制造业与现代服务业的大型跨国集团。经过多年的发展,集团已经实现了从产供销自成一体的传统纺织业态向拥有完整的进出口贸易营销体系的现代服务业转变。在业务转型的过程中,集团建设的国际贸易供应链服务管理平台,不仅提升了集团内外部供应链服务管理水平,支撑了集团国际贸易业务的发展,更是实现了其传统贸易业务的转型升级和管理方式的创新。该平台为集团“全国布局、海外发展”的发展战略打下了坚实基础,为同类传统贸易企业的转型发展进行了有益探索。

全力以赴,攻坚克难

共同打造一体化的供应链服务平台

目前,国际上顶级的纺织企业都有着自己的变革路径,有的集团着力在生产端实现智能化生产,有效降低企业生产成本,提高生产效率;有的在服务端利用人工智能等技术,实现服装的快速定制;有的在零售端利用大数据平台,充分挖掘消费潜力,助推消费的转型升级。那么,中国纺织企业如何变革?东方国际(集团)有着自己的发展步骤,他们认为:集团管理一体化是数字化转型的坚实基础


经过数十年的发展,东方国际(集团)的进出口贸易已经从简单的货物贸易转向服务贸易,从单纯的纺织品贸易逐步开始注重纺织品与非纺产品并重发展, 从一次性的商品贸易服务开始进入整合供应链贸易的集成服务。但与此同时,集团外贸企业在长期快速发展过程中,遭遇各类风险和贸易纠纷。因此,整合多方资源,实现上下游业务协同,成为集团相关贸易版块业务部门的迫切要求。

在此背景下,集团统一的国际贸易供应链服务管理平台建设项目正式启动, 但在项目推进过程中,各种问题此起彼伏,例如,部分人员对集团整体管理思想及一体化流程认识不足,各家公司在业务流程和管控要求存在较大差异。面对挑战,作为集团信息管理部总经理的袁炜坦然面对,他坚信“集团一体化管理是企业数字化转型的必经之路”,在这样的执念引领下,集团的信息化管理团队内部统一思想,共克难关。

袁炜说到:系统建设的目标是为了更好的服务使用人员,要让系统更大程度的支持业务发展,让“全能”业务员变为“专业”业务员。确实如此,让业务人员可以更加专心地开拓市场、服务客户,真正实现最大程度地用系统来控制资金、支撑业务、防范风险,自然会得到全员认可。

经过公司信息管理部及各方的共同努力,目前,集团已逐步构建起了基于运营管理的集团外贸 ERP 和客户关系管理平台,逐步实现了业务流程透明化、法人资源组织化的集约而高效的运营模式。

坚持原则,业务导向

助力面向未来的国际化运营管理需要

东方国际(集团)建设的国际贸易供应链服务管理平台在建设过程中一直遵循着专业化与标准化、一体化与国际化、风险管控与战略决策相结合的原则。

其一,集团通过建立专业化和标准化的分工体系,实现业务的转型升级;

其二,该平台的应用是有助于未来面向国际化运营和管理的需要,以支持贸易企业的海外业务拓展;

其三,平台中所建立的贸易板块整体的风险管控体系是为集团和事业部各项战略决策提供有力的支撑。

该平台在建设过程中充分结合了上海纺织的业务特点,是以国际贸易供应链服务管理作为核心,将委托出口、自营出口、代理进口、自营进口、国内贸易、转口贸易、来料加工、进料加工等 8 个业务类型及对应的 87 个子业务流程纳入系统管理。


同时,该平台部署和开发的一系列应用突出体现了国际贸易供应链上下游业务整合和内外部业务协同的特性,强化了业务准备阶段、合同签单阶段、合同执行阶段、业务统计阶段等 4 个业务阶段中,交易方黑灰名单管理、合同利润评审、中信保额度控制、资金额度及正现金流控制、自营业务赊销额度控制等 6 大类风险控制。

此外,通过结合业务协同和跨境电商系统,以及企业信息门户将几大系统进行有机的整合,按照业务条线管理的口径,集团将各类信息集中呈现,并利用单点登录、LDAP 和统一身份认证等技术,实现系统间的快速切换和访问控制,同时还加强了信息安全。

成功示范,行业引领

为国内同类贸易企业提供可参考模式

经过时间的考验,该平台达到了提升集团内外部供应链服务管理水平,支撑国际贸易业务的转型和升级,为构建全产业链的业务创新和管理变革提供持续支撑的目标。

在实现业务转型和服务升级方面,通过建立供应商和客户等资源的集约化管理和信用等级评价机制,使得公司贸易和集团贸易业务的开展成为可能。

在促进集团内部资源整合方面,通过对企业内部业务资源进行有机的整合, 从而构建起一套集团国际贸易供应链的生态圈。

在实现集团外部资源整合方面,通过构建数据模型实现了异构数据结构下的智能化分析,为今后纺织贸易企业的大数据分析打下了坚实的基础。

在有利于推动经营创新方面,公司内部在供应链效率、物流和仓库管理、成本管控上都能够快速掌握准确信息,这便于跨境电子商务、B2B 和 B2C 业务的大规模推行。

据不完全统计,该整体的投资回报率约 10%。因准确定位商品细分市场,发现目标客户、挖掘现有客户潜力、在风险可控下拓展新业务,预计将使贸易板块的销售收入每年提高 1.5-2%;因准确定位低成本的供应商、挖掘更好的采购机会,在折扣和付款周期上取得更大优势,将大幅度减少采购成本;因业务协同和效率的提高,预计年平均每人减少 10 人天工作量,从而降低人工成本。


除了增加盈利,降本增效,该服务平台也获得了显著的社会效益。随着国家“一带一路”战略的推进,越来越多的贸易企业推行“走出去”战略,本项目实施中建立的一系列的业务标准和管理模式,为国内同类贸易企业的国际化运作提供了可供借鉴的参考标准,这将有效防范企业经营风险、提高国际化运营环境下企业战略决策的效率和成果。

当下,传统纺织业务发展遭遇瓶颈,不寻求改变和突破,结果只能是业务消亡。在全行业都在变革的过程中,面对着集团的一体化供应链服务平台取得的良好收益,袁炜,这位任职 15 年的老将这样说道:“数字化转型并非是企业赖以生存的必经之路,而是行业发展的一种优化方式。”作为国内纺织行业领头羊, 东方国际(集团)有限公司的数字化变革路径着实为国内传统纺织企业走出了一条示范之路。


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